錢(qián)永昌是在北京舉行的中國(guó)快速消費(fèi)品物流與供應(yīng)鏈管理論壇上做上述表示的。本次論壇由《環(huán)球供應(yīng)鏈》雜志和中國(guó)交通運(yùn)輸協(xié)會(huì)共同舉辦，來(lái)自國(guó)內(nèi)外快速消費(fèi)品行業(yè)近80家知名企業(yè)的經(jīng)理人參加了為期1天的會(huì)議，就快速消費(fèi)品行業(yè)的物流運(yùn)作與供應(yīng)鏈管理等方面的前沿課題進(jìn)行了深入研討。
今天，快速消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈的終端，在家樂(lè)福、沃爾瑪、聯(lián)華、7-11等賣(mài)場(chǎng)的貨架上。在這里，碧浪和汰漬的價(jià)格永遠(yuǎn)比肩，燕京啤酒和青島啤酒爭(zhēng)奪著最佳位置，洗發(fā)水今天潤(rùn)發(fā)明天舒蕾，總有新品牌提醒你不斷嘗試，還有排列開(kāi)來(lái)口味幾乎相同的各類(lèi)蛋黃派，跨國(guó)和本土的品牌正在貨架上的方寸之地激烈鏖戰(zhàn)。寶潔中國(guó)公司客戶(hù)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理呂辛說(shuō)，零售店內(nèi)的貨架和陳列是供應(yīng)鏈的表現(xiàn)面。
在貨架這個(gè)表現(xiàn)面的背后，是成本的競(jìng)爭(zhēng)。降低成本，不斷降低成本是企業(yè)每日的必修課。貨架上的競(jìng)爭(zhēng)甚至已蔓延到后臺(tái)倉(cāng)庫(kù)這個(gè)隱形貨架上�？ǚ蛉珖�(guó)倉(cāng)儲(chǔ)/運(yùn)輸經(jīng)理舒迅宏每天都要問(wèn)自己6個(gè)問(wèn)題：做什么？做多少？什么時(shí)候做？哪里做？放在哪里？如此較真，目的就是為了那個(gè)既透明又隱蔽的成本。為此他收集每一個(gè)儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)，建立數(shù)學(xué)模型，今天分析，明天再分析，下月再分析。
但是，物流經(jīng)理們還是會(huì)被質(zhì)問(wèn)這樣的問(wèn)題：為什么我們的庫(kù)存量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高？為什么我們貨架上的產(chǎn)品新鮮度比別人差？樂(lè)思門(mén)咨詢(xún)公司總經(jīng)理胡珉帶給我們一個(gè)數(shù)據(jù)：去年中國(guó)零售行業(yè)銷(xiāo)售報(bào)告顯示，貨架上的撤貨率達(dá)10％。撤貨使產(chǎn)品喪失了銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，由此推之，整個(gè)產(chǎn)業(yè)損失了10%的銷(xiāo)售額。要保證及時(shí)供給，滿(mǎn)足新鮮度的要求，庫(kù)存肯定較高，成本更難下來(lái)。如何既滿(mǎn)足顧客需求，又持續(xù)降低成本，要在相悖的要求中找到平衡，企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到必須提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。
事實(shí)上，供應(yīng)鏈的權(quán)力已經(jīng)由鏈上的核心企業(yè)向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，鏈上的零售商、分銷(xiāo)商、制造商都在密切關(guān)注貨架上的變化。如果作為快速消費(fèi)品企業(yè)，你還在沿用傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理，如果你是供應(yīng)鏈上遠(yuǎn)離最終消費(fèi)者的成員，你將無(wú)力向最終用戶(hù)傳遞他們的確實(shí)需求，無(wú)法提供他們實(shí)際購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品，而這意味著失敗。
寶潔提醒企業(yè)，應(yīng)該轉(zhuǎn)換一個(gè)角度，供應(yīng)鏈已經(jīng)向需求鏈進(jìn)化，企業(yè)要建立一個(gè)以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)和具有快速反應(yīng)能力的系統(tǒng)。寶潔已經(jīng)在向高效消費(fèi)者回應(yīng)（ECR）努力，而ECR的含義就是“即時(shí)+準(zhǔn)確+無(wú)紙化”的信息流，平穩(wěn)持續(xù)與需求匹配的物流，以及流通供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)以業(yè)務(wù)伙伴方式的協(xié)同。
胡珉和上海國(guó)通供應(yīng)鏈管理公司總監(jiān)陳銳也開(kāi)出了同樣基于需求的處方。陳銳說(shuō)，在國(guó)通所做的青島啤酒供應(yīng)鏈改造案例中，其執(zhí)行重點(diǎn)就在于圍繞客戶(hù)訂單的處理。胡珉的處方很實(shí)用，若想具備快速反應(yīng)能力要在四個(gè)方面下工夫，一是加強(qiáng)系統(tǒng)管理；二是合理配制庫(kù)存資源，因?yàn)榭焖傧M(fèi)品企業(yè)既不可能做到非常小批量生產(chǎn)，也不可能做到大批量生產(chǎn)；第三是協(xié)調(diào)規(guī)劃和有效溝通，規(guī)劃企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)，設(shè)定每個(gè)組織機(jī)構(gòu)的職能。不論是生產(chǎn)、庫(kù)存、物流還是銷(xiāo)售，考慮各自利益是一種本能，真正做到溝通協(xié)同非常復(fù)雜，大部分企業(yè)還沒(méi)有這個(gè)能力；另外，快速消費(fèi)品制造企業(yè)需要兩個(gè)實(shí)實(shí)在在的計(jì)劃，需求計(jì)劃和溝通計(jì)劃，周計(jì)劃會(huì)議和每月的供需平衡會(huì)議是很好的手段。如果你的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)還在按月做計(jì)劃，已經(jīng)跟不上市場(chǎng)潮流了。
而未來(lái)的潮流是，快速消費(fèi)品行業(yè)供應(yīng)鏈的終端將從貨架延伸到家里，“消費(fèi)者的家就是供應(yīng)鏈的起點(diǎn)”。呂辛為我們描繪了一個(gè)“未來(lái)之家”的生活場(chǎng)景。家用電器上的電腦實(shí)時(shí)掌控著你的生活所需，洗衣粉沒(méi)了，冰箱里的可樂(lè)快喝完時(shí)，自動(dòng)訂貨系統(tǒng)已經(jīng)為你安排好一切，這條虛擬的需求鏈就像打開(kāi)水龍頭那么快捷方便。未來(lái)整條供應(yīng)鏈就從你喝掉的那罐可樂(lè)發(fā)動(dòng)，今天的貨架之爭(zhēng)將轉(zhuǎn)向明天你家里的冰箱之爭(zhēng)。
